Google走过的路，Google未来的路。读《永无止境：Google传》

sowang

作者 虎嗅




《永无止境》

副标题: Google传

作者: [美] 道格拉斯•艾德华兹

译者: 刘纯毅

出版社: 中信出版社

出版时间: 2012-12

购买地址：亚马逊

Google代表的是创新、成功，以及永无止境的追求，这本书详细、全面、真实地记录它的发展历程。关于为什么开放比封闭好，“不作恶”如何赚钱，按点击收费的模式是怎么来的，google是如何运作的…这本书里会交代这些做法和选择的过程和来由。


未来，Google要创建一个能解决大规模数字问题的公司，要彻底清除世界上数据系统存在的重重障碍，让信息在其恰好需要的时候毫不费力地唾手可得；不远的将来，Google会成为像通用电气一样庞大的信息联合体——IT界的通用电气。

Google是如何运转的




大家都知道Google。




至少知道Google是干什么的：Google帮助你在互联网上搜索内容。1999年我加入Google公司的时候，所知道的情况仅此而已。那时我根本不知道什么是网页索引器，什么是网页级别评定器，也不知道什么是网络爬虫。我不知道固执专断的工程师会有怎样的行事风格，我不知道会有多少互联网领域的执行官蜂拥而至，也不知道有朝一日一天“挣的钱”超过之前30年的收入总和会是种什么感觉。那个时候我茫然无知，但现在却一清二楚。




的确，发生在我身上的故事千载难逢，有些机缘巧合，但是也不能完全用纯属偶然来解释。




在一个发展速度史无前例的公司里，我时时受到“G力量”的影响；在一个旧有规则不再适用的新环境中，单纯依靠以往经验几乎会让自己卷铺盖走人。本书讲的就是我在这个过程中的切身感受。这本书不会讲述Google公司1999~2005年的完整历史，也不会复述Google诸多伟大的成就。在Google的网站上，你可以找到本人撰写的公司官方正史。自此以后的大部分内容也只是在原有基础上的润色修饰，因此我不打算在书中老调重弹。我是想从当局者的角度，针对公司运作成功（以及不成功）的原因以及个体与整体的发展变化情况，提出自己的观点。




本书不会深入研究Google当前面临的内容审查、搜索管制、涉嫌垄断等纠纷。书中讨论的只是自我1999年加入Google那一天到2005年离开之间发生的事情。至于网络中立问题、街景数据采集问题，抑或海上风力发电问题，根本不是那个时候要操心的事。那时的重大问题在于如何擦着由“不作恶”的信条筑起的电子化道德围墙的边缘，同时开发最好的搜索技术，销售大量商业广告，避免被微软公司吃掉。




尽管书中内容来自市场营销人员的视角，而且我的职务也包括“消费品牌管理”，但是书中并非只讲市场营销。我不会讲自己“创建”了Google品牌。Google的名声是建立在产品基础上的，而产品是由工程师造就的—这些计算机科学家创建的系统极其复杂，比起把火箭送往太空的系统毫不逊色，但是现在换成了遍布互联网各个角落的小小的长方形搜索框。




我会讲述工程师的工作习惯，这种习惯使得他们能在短时间内完成大量工作；也会讲述在这样一个所有问题都被认为是有解的、凡事都可以精简成一堆数据的公司，他们的弱点在哪里。因为一旦知道自己是对的，那么他们会一往无前，无论什么事都不应该、不可以、不能够成为障碍，由此形成的工作习惯也有其不足之处，对此我会秉笔直书。




Google秉持着帮助人们获得世界上所有信息的理念。就是这样一个公司，在处理公开、诚信、泄密等公共关系的时候，难免会受到有关责任人态度的影响，从而出现举措失当的情况。对此，我也会揭示个中缘由。




首先，我会交代Google公司的背景，而这正是我第一天到Google上班时希望被告知的东西。这样一来，即使面对凌乱的内容，你也不会把自己搞得晕头转向。




那我就先简单说说Google的创立情况吧。Google起源于拉里和谢尔盖在1996年搞的一个联合科研项目，他们当时在斯坦福大学读研究生。他们的研究项目基于一种新的搜索方法，这种方法被拉里命名为PageRank（网页评级），一则因为拉里的姓是Page，再则因为这种方法是按照网页的重要性来评定等级。对于某一网页，他们的算法能够把所有其他网站指向本网页的链接都考虑进去。这就像是说，其他网站指向本网页，表明该网页有关注价值。而大部分搜索引擎只是关注网页本身的内容，根据要搜索的字词在该网页中出现的频率来排序。譬如判断一个陌生人，是根据他本人的相貌，还是根据汇集所有熟人对他形成的意见，这就是二者之间的不同。因为拉里和谢尔盖的搜索技术分析的是表象背后的情况，所以他们把自己的搜索引擎叫作“BackRub”（擦背）。一度，他们的徽标就是拉里一只手摸着裸露的肩膀。即便后来他们处理了照片中拉里手上的黑毛，那个徽标看起来仍像是粗制滥造的色情影片剧照。




1997年，他们改名为Google，这体现了他们对数学和量级（googol代表10100）的钟爱。他们采用了不同于googol的拼写形式，原因有两个：一是域名googol.com已经被人占用，二是拉里觉得没有办法拿个数字去注册商标。拉里是个非常精明的商人—我们后面将会看到这一点。




此后不到一年，拉里和谢尔盖就离开了斯坦福大学，他们来到美国加州的门洛帕克，在谢尔盖女朋友的大学室友苏珊•武伊齐茨基的车库里创建了Google公司。Google的网络流量由此开始大幅攀升，公司也随即着手招兵买马。Google公司正式成立于1998年9月，发展到1999年年初，苏珊的车库已经容纳不下这个公司，他们随即搬到位于加州帕罗奥多市大学街165号的办公楼里。半年后，他们说服两大风险投资公司，共同向Google注资2 500万美元，Google公司随即搬迁到位于山景城的一个工业园内。我就是在这里加入Google的，当时公司大约有50名员工，每天差不多完成700万次搜索。尽管Google的业务量比前一年增加了大约700倍，但跟雅虎、美国在线和MSN（微软公司推出的即时消息软件）这些每天网页发送量数以亿计的网站相比，还是微不足道。




雅虎是新旧千年交替之际互联网搜索领域一个可怕而讨厌的庞然大物，其实它连一个搜索引擎都算不上。雅虎是一个“门户”，它把邮件、新闻以及形形色色的各种服务汇集起来，按照类别编排目录，集中放在网页上。雅虎当时已经拥有大约3 000万用户，但在网络搜索方面则租用Inktomi公司的技术，Inktomi公司是面向互联网及企业内部网的主要搜索服务提供商。




Google会集中精力发展自己的网站来跟雅虎竞争，还是要成为一个技术提供商来与Inktomi竞争呢？行业专家为此猜测不已。如果我们二者兼顾—在建设一个广受欢迎的搜索引擎的同时，也为具有同样目的的网站提供搜索技术—到头来我们就会跟自己的客户形成竞争。然而，之所以提出这个问题，暴露了人们对拉里和谢尔盖的雄心与自信的茫然无知。在你明明可以吃到蛋糕的时候，为什么选择只是拿到蛋糕呢？Google既要成为搜索技术提供商，同时也要建立自己的搜索网站，因为拉里和谢尔盖心中有数，他们知道凭借自己的聪明才智足以应对可能导致失败的因素，从而取得成功。




他们的着眼点并不止于在搜索大战中获胜。他们要创建一个能解决大规模数学问题的公司，而这个问题影响着千千万万的网民，他们还要重塑人类知识的景观。他们会加快医学突破和空间探索的速度，他们会拆除人类语言的障碍。他们不是要为全球性的无知和混乱提供权宜之计，而是要彻底清除目前数据系统存在的重重障碍，让信息在人们恰好需要的时候毫不费力地唾手可得。拉里相信，他们会成为像通用电气一样庞大的信息联合体—他们将是IT（信息技术）界的通用电气。为实现这个目标，他们需要更好的工具—首先要做好搜索引擎，真正呈现人们想要寻找的信息。




工程师对低效率极其反感。在我见过的人当中，拉里•佩奇最为痛恨那种耗费了几个小时，却没有得到最佳结果的系统。他火热的激情要帮助全世界不再浪费时间。




热爱效率就会导致偏好节省，因为实际上，不能将投入最小化就是名副其实的浪费。拉里喜欢削减一切不必要的开支，不过在成本控制方面，不折不扣地把节俭才智发挥到极致的还要属谢尔盖。




2003年1月的一天，我们到达米兰，看到从机场到市区的出租车标价为100美元，谢尔盖跟我说：“有点贵啊。”谢尔盖、他女朋友，还有我，一行三人刚从美国飞过来，去出席意大利分公司的开业仪式。按照我的预期，我们的旅行方式怎么也要跟一家蒸蒸日上的互联网企业老总的身份相称吧。对其他所有互联网企业而言，泡沫泛滥、拼命烧钱的网络时代已经过去，但是Google公司盈利丰厚，财务状况良好。即使我们以前出差要坐经济舱，那现在肯定应该有所改变，从而让那个旧世界知道，我们确实已经成功抵达盈利之岸。




我们站在那里等行李的时候，谢尔盖斜瞟着告示牌，提议说：“或许我们应该坐大巴，每个人的票价还不到5欧元呢。”大巴？什么？当我们是学生春假旅游呢？干脆我们搭个便车到市区算了。当时正下着大雨，出租车能把我们直接送到门口，而不是放在距离哪儿都挺远的大巴车站。




我们最后选择了乘火车这个折中方案。如果不算我受到损伤的膨胀自尊，我们最终节省了50美元。




高效。节俭。哦，对了，还有正直。




拉里和谢尔盖有种天生的直觉，能以高信噪比的方式把数据呈现出来。这就意味着，他们不会在用户真正想要看到的信息上面添加无用内容。因此，在Google搜索结果中不会有闪烁的广告；在公司主页Google.com上，也找不到指向Google提供的所有业务的链接；Google的实际搜索结果不会像我们的竞争对手GoTo.com一样混杂广告。对运作系统的腐蚀就是对纯洁的亵渎。




在一次讨论如何提高用户搜索频度的会议上，我曾经建议：“我们可以尝试推行一个用户忠诚度计划，就像航空公司推行的常客飞行里程累计计划一样。”




拉里皱了皱眉头。当他认为你的意见荒唐透顶，简直应该为自己有这样的想法感到羞愧的时候，这是他的一贯表现。

“常客飞行里程累计计划是在作恶。”他说道。




“是吗？”我只记得自己累计飞行里程数字的最后三位是666，其他的记不起来了。

“他们会鼓励人们乘坐那些并非最便捷也不是最便宜的航班，仅仅是为了增加积分。这些乘客的雇主最终要多花钱，而乘客自己则浪费了时间。”




忠诚度计划把忠诚凌驾于效率之上，那是大错特错的。




高效，节俭，正直。我想，要是把这几个词绣在旗子上，绝大多数Google人都会向它致敬。在进入Google工作的试错过程中，我还发现了其他的运营准则，但是上述三点是所有这些准则建立的基石。




置身Google之中，让我们仔细地探究一下我的五十几位忠诚的Google同事是怎样辛苦、节约、高效地取得那些成就的。

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不空谈，要实干



据我所知，虽然我是Google公司的59号员工，但是我和别人没什么不同，因此工号大点小点都无所谓。我们每个员工都各尽所能，为了人类更好地获取信息而不断努力。在这种不讲究身份地位的环境中，就是级别最低的工程师的能力远远超过我，那也没关系。




理论上是这样。




实际上，如果你不是工程师，你的第一守则就是不要妨碍工程师的进展。我不是技术人员，出了技术问题的时候，没有哪个Google员工会说：“嘿，咱们问问道格拉斯吧！”但是，每天不学点新东西，你就没法在Google工作，尽管你可能不会有意去学。我跟他们坐在一起吃午饭的时候，绝大多数工程师都会无拘无束地谈论自己的工作，而且通常他们并不介意用大白话向我解释。尽管有这样一种压力，Google的工程师们更倾向于向着高效率的目标努力，而不是高谈阔论自己多么能干。这是一种崇尚“不空谈，要实干”的文化，这种文化让津津乐道技术成就的做派显得很怪异。




例如，有一段时间我曾经主持每周五的公司例会。这个例会涉及整个公司各方面的事务，拉里和谢尔盖会总结一周来的工作成绩，而我们则在那里吃烤肉，喝啤酒。工程师们很不愿意报告自己做的工作，以致谢尔盖经常苦于没有东西好说。




“你手下至少有300人，所以一个星期就相当于一个人工作6年。如果我6年的工作就是表上列的这些，那我会没脸见人的。”谢尔盖在一个星期五的例会上向一位主管说道。




沟通问题会在本书的后续章节里不断重现：工程技术和市场营销之间的问题，拉里、谢尔盖和其他人员之间的问题。等你读到的时候，你就会明白。




那么，现在你知道：我当时其实对Google公司和我本人面临的挑战并没有什么总体概念；我也不知道我们的企业战略是什么，以及员工工资和硬件投入的钱从哪里来；甚至我对公司不合常规的管理规则、无时不在的压力氛围，以及孕育极端主义的企业环境全都一无所知。但是，起码我辨别出哪些规则是行之有效的。




现在你已经比我准备得更充分，可以着手了解Google的冒险经历了。我当时的认知历程是从1999年晚些时候开始的，那是在我步入不惑之龄一年后了。我当时本该遭遇一场中年危机，但我获得的却是一次新生。





在Google，我很幸运




拉里•佩奇是个很强势的家伙，自1999年我进入他和谢尔盖•布林合伙创建的公司时就是这样。




无论什么时候，只要我发现自己和拉里处在一个房间里，都会有种需要更加拼命工作的紧迫感。只要不是在跟他交流至关重要的信息，仿佛每一秒钟都是在浪费他的时间。




2002年的一天，剩下我和拉里两人在他的办公室里，我们针对某些方案以及其他问题进行了长时间的争吵。之前我就跟他吵过，我也输过。我会反思从争吵中学到了什么，而且在激烈争吵后同他握手言和。拉里一身随意的灰色打扮，全神贯注地凝视着电脑屏幕。更确切地说，是盯着两台并排放着的特大显示器，上面全是程序代码和网页浏览窗口。跟拉里同一个办公室的谢尔盖当时不在，散乱摆放着的旱冰鞋、皱巴巴的曲棍球衣和一个日本歌姬玩偶好像都在默默张望着他空空的座椅。




我开口说道：“拉里，我并不是始终都赞成你和谢尔盖为我们公司确定的发展方向。但是，我一直都在思考这个问题，而且我要告诉你，回顾过去的经历，我认识到你正确的时候比较多。我感觉自己正在学会很多东西，我对你在这个过程中表现出的耐心十分感激。”




我心中暗笑，这是个不错的奉承。我一直让自己表现得谦卑低调，从而给拉里创造机会，让他正确分析我作为Google公司管理团队的一员所具有的实力和存在的弱点，并能对我给予言辞鼓舞，而且也能对我的价值表示肯定。如今，如果我的忠告被证明是明智的建议，他会详细讲述当时的情景，并对我提出的真知灼见表示祝贺。我想象着我们会用一种男人间的拥抱表达情感，然后我会打开微波炉，尽情享受刚刚出炉的卡布奇诺牛奶咖啡。这是大公司里“向上管理”的一贯套路。




拉里用他看代码的眼神盯着我，仿佛正在破解一个深奥的公式。




“正确的时候比较多？”他问我，“我们什么时候错过？”




他问这个问题的时候面无表情，既没有露出笑容，也没有眉头紧锁。他仅仅是要弄明白，自己什么时候犯了错误，以便把这一信息反馈到他的世界模型算法中。假如之前犯过错误，他就需要知道个中细节，从而得以在同一问题重复出现的时候，把之前的错误作为一个考虑因素。

我从自己的幻想中回过神来，说道：“哦，说的也是。我已经不再为大公司工作了，我是在为Google工作。”

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书摘：没有规则的世界




在全面掌握搜索技术的基础知识之前，我一直都没能真正理解这个全新的世界。克雷格•西尔弗斯坦利用午餐闲谈时间，自愿为我和几个不懂技术的员工“开班授课”，他把这种交谈叫作“Google7A—面向非专业人员的搜索”。克雷格毕业于斯坦福大学，脸上挂着孩童般的笑容，很有幽默感。他喜欢说自己是Google的第1.5名员工，因为公司正式成立时，他的名字在花名册上的位置位于拉里和谢尔盖之间。克雷格平时也给我们开小灶，不定哪个下午，他会面带笑容，在走廊里假声假气地拖着长音问道：“吃小灶吗？”这时，我们这些人就会从各自的格子间中走出来，去吃他刚从Google的面包机中拿出来的没有营养的无形面包。




我们集中在乒乓球室中上课，里面是以前放在苏珊车库里的深绿色乒乓球桌。桌上的球网放倒了，也许是前一天开董事会的时候，哪一位风险投资人为了找地方放笔记本电脑而把它放倒的吧。克雷格开始讲课，我们则大快朵颐。




“一个搜索引擎有3个组成部分。”他开口说道。白板上的题目是“一个查询的来龙去脉”，他在题目下面不断写着要讲的内容。




“首先，我们得收集网络上的页面信息，可以通过一种称为‘爬取’的进程实现。我们的蜘蛛程序叫作Googlebot，它从一个链接跳到另一个链接，把每个网址及其内容数据汇集起来。爬取过程通常需要一个月左右的时间，一旦完成，我们就有大量资料需要存储到合用的列表中。这个过程叫作建索引。”




我在笔记本上记下“爬取”和“建索引”两个词，分别框起来，然后用线把两个框连起来，随即变成了一副眼镜的模样，一个蜘蛛从上面吊下，那里应该就是鼻子了。




克雷格继续说：“我们一旦有了索引，就会利用我们的PageRank算法，根据每个页面的重要性，分配一个页面次序。PageRank算法是Google的秘密调料。”




“秘密调料？”我们能比其他所有搜索引擎做得好，看来公司创始人很快就要透露底细了，我向前倾了倾身子，准备好好学习。




“PageRank查看网络上的所有网页，根据指向每个网页的其他链接衡量该网页的价值。来自可靠网站的链接越多，这个网页的PageRank值就越大。这是秘诀的前一半。”




我在“眼镜”下方记下“PageRank”，在它周围画了个椭圆，看起来有点像是一个滑稽的嘴巴，于是又在上面画了人头，还在旁边加了些头发。

“另一半就是要断定哪些结果跟我们收到的特定查询的关联程度最高。我们的大多数竞争对手看的都是基本信息，比如某个词在一个页面上出现了多少次。我们看的是查询条目在页面上是怎么使用的。紧接着这个词出现的是什么词？用的是黑体还是其他不同的字体？在指向那些页面的链接中，这个词是怎样出现的？这种链接分析非常重要。在指向一个页面的链接中出现的词叫作链接锚文本。”




在笔记本上，从那个滑稽嘴巴的一角长出一个链条，直到页面底部，在底下突然出现了一个锚，周围是露着牙齿的游鱼。




克雷格继续说：“查询匹配的好坏决定我们的搜索质量，由于评价查询是否匹配得很好多少有些主观，因而这不是一个确切的科学问题。如果你搜索输入的是‘jaguar’（美洲豹），你指的是汽车、豹子，还是足球队呢？对类似这样的查询，有时候很难消除歧义。”




我记下“消除歧义”这个词，自己默念了3遍，以便把它变成我自己的词汇。然后又画了个有点像斑斑点点的狸猫的东西，它正追捕那个铁锚边上的鱼。由于是在水里，我又加了几个水泡。




“一旦确定了有用网页的显示顺序，就需要把搜索结果反馈给提交查询的用户。这就是‘gwiss’干的事。”克雷格说到“gwiss”的时候，在白板上写下“GWS”，下面注明是“Google Web Sever”（Google网络服务器）。




“GWS是一个软件系统，当用户提交查询及反馈搜索结果的时候，实际上都是由它来跟用户交互。我们打算更新Google的用户界面时，就需要推出一套新的GWS系统来实现变化。”




我想不出GWS是个什么样子，因此在那个人头后面画了些瑞士乳酪。等到克雷格讲完的时候，我对Google的工作方式有了宽泛的理解，此外还在我的收藏中增加了一幅怪异的涂鸦作品，这可是不会跟新同事们分享的东西。




后来，乌尔斯向我证实，早在拉里和谢尔盖1998年离开斯坦福大学之前，Google就已经在搜索质量方面稳操胜券了，因为链接分析就是互联网上等着点化成金的石头。Google搜索结果的高关联性对早期用户和新闻媒体产生了强大的吸引力，但是背后却隐藏着面临崩溃危险的脆弱基础。乌尔斯告诉我：“我们的排序方法远远胜过Alta Vista，但是速度很慢，而且无法稳定可靠地建立索引。”




如何改进Google在爬取、索引及服务交互方面的效率？正是这一挑战让乌尔斯进入Google。他估计实施改进计划需要一年左右的时间，随后他返回欧洲。“整件事情是个系统性的问题，我对此估计不足，”乌尔斯承认，“我们以前用的是大学里的系统，现在基本上需要重写一遍。”虽然Google对自己掌握的数据做得很好，可是它收集的数据远远不够，而且搜索数据的速度也不够快。




速度还是规模，只能选一个。当我们爬过的网页越来越多时，索引就会变得更大，PageRank算法需要利用的数据也就更多，这样我们才能产生相关性更好的结果。这一点吸引了更多的用户和研究人员，因而我们的追随者队伍不断壮大。然而，更大的索引需要更多的机器运行更多的处理过程，更多的处理过程需要耗费更多的时间。上网的人都知道，用户增加会对网络提出更多的要求，从而让速度变慢。




对于Google的未来走向，是要成为一个终端站点，还是要做其他网站的服务提供商，当拉里和谢尔盖不得不面对这个选择时，他们决定两者都要。即便是选择全面扩张，Google的搜索速度也要加快。他们都对自然法则强加在头上的约束限制不屑一顾，于是他们开始寻找同道中人。




……




有人愿意让自己远离尘世的喧嚣、心无旁骛地致力于改进那些几乎看不见的系统（前提是它们的运转方式要对路），对他们而言，除了一点儿对投机思维的小小崇拜之外，基础设施就是全部的兴奋点。在Google工程师的序列中，拉里和谢尔盖的座次自然排在最高位置，但他们不是需要了解程序具体如何写的新手。




但是，乌尔斯关注这个，他关注的东西很多。




“乌尔斯感兴趣的不仅仅是结果，他更对我们取得结果的过程感兴趣。把高速缓存的命中率提高2%，就能节省300台机器。这些才是乌尔斯想要的。要是没有他，Google的基础设施支撑不了两年。”从事GWS开发的工程师本•史密斯说。




Google能拉乌尔斯入伙，这是多么幸运的事呀，我起初并没有认识到这一点。在我看来，他只是另一位在白板上胡乱写些术语的工程师。但跟他手下的人聊过之后，我慢慢认识到，他确实是工程项目经理德布•凯利所说的“关键人物”。




德布告诉我：“在我见过的所有人中，他对细节的掌握无人能及，简直让人难以置信。他头脑中的组织结构多得惊人。”他对基础设施的熟悉赢得了拉里和谢尔盖的信任，也让公司创始人不用再跟一线工程师直接接触。




负责搜索质量控制的工程师本•戈梅斯说：“一旦拉里和谢尔盖需要关注其他事情，乌尔斯就成为工程技术方面的关键人物。不管什么时候出现危机情况，大家总是找他到场处理。”




为乌尔斯唱赞歌的工程师如此之多，以至于这本书完全可以写成“天赐代码守护者圣徒乌尔斯”的《圣徒言行录》。可以说乌尔斯的团队成员如果不是在狂热崇拜他的卓越才智，就是在衷心赞美他的沟通技巧，正是这种技巧让他避免被人视为傲慢自大。




戈梅斯继续说道：“他曾去参加一个他根本不了解相关情况的会议，会开到一半，他就能提出几个最有洞察力的问题。他能跟人商量，消除争论，让人明白无误地认识到这就是你现在应该做的事情。创始人是梦想家，这一点非常好。不过，乌尔斯一直都是‘实施方案’的最终发言人。”

对于上面所说的情况，Google邮件服务（Gmail）的创建人保罗•布切特跟我解释过实际情形。他回忆有一次告诉乌尔斯，有个问题让他一筹莫展。




“拉里说我们应该把所有内容全部放到内存中。”

乌尔斯面无表情地回答说：“是的，拉里有很多想法。但你只需继续做好手头的事情。”




保罗告诉我：“我就是在这个时候认识到，你必须得变通，要是拉里的意见在当前没有意义，你就不能按照他说的去做。”乌尔斯作为必须保证Google的车轮不脱轨的人，比任何人都更明白这一点。他的关注焦点避免了这个年轻的公司因误入歧途而越线失败。




然而，乌尔斯最重大的成就则是组建Google的建设团队。他逢人就会说：“作为一名工程师，你能产生的最大影响，就是能招到跟你一样优秀或者比你更优秀的人。因为在下一年度，他能让你的产出翻倍。要想让你的产出增加一倍，除此之外别无他法，就算你是天才。”




硅谷是个吹得大大的高科技泡沫，只要是个会喘气的程序员，在很多公司都会获得宝马汽车这样的红利。乌尔斯坚持只聘用至少跟现有员工一样优秀的工程师，正是这一点让他鹤立鸡群。“如果你有非常优秀的人才，那就是给自己设了一张安全网。假如出了什么差错，他们能够自行纠正。你无须告诉他们，‘嘿，要注意这个问题。’他们有主人翁意识，甚至在你还不知道出了问题的时候，他们就会纠正错误。”乌尔斯对此深信不疑。




杰夫•迪安和赛恩吉•杰姆瓦特就是这样的雇员。如果说乌尔斯是Google的设计师，那杰夫和赛恩吉就是架起房顶并把房梁和承重墙用钉子钉在一起的能工巧匠。哪里有问题需要解决，哪里就有杰夫–赛恩吉（JeffnSanjay）的身影—从发明Google文件系统，到开发Google广告技术；从加快机器翻译速度，到创建MapReduce之类突破性工具。




杰夫就像是婚礼上的香槟喷泉一样，源源不断地喷出一流的程序代码。似乎不费什么力气，就会从他那里冒出来无尽的泉水，它们汇集形成泛着泡沫的程序溪流，去完成一件件极不平常的事情。他曾经写过一个20万行的应用程序，为美国疾病控制中心管理流行病专门统计数据。这套软件目前仍然还在使用，而且跟他在Google这十年间开发的几十个专利程序中的任何一个相比，那套程序被同行引用的次数更多。那却是他读高中时的暑假实习项目。




高高的个子，瘦瘦的身材，有点沉默寡言，脸庞棱角分明，杰夫很容易让人想到电影演员加利•库柏。1999年6月，乌尔斯给杰夫打电话，那时他刚离开数字设备公司（DEC）研发中心不久，在生机勃勃的互联网热潮中正从事一份新工作。




乌尔斯说：“我真没想到他刚上班3个月会换工作，但他是这么说的。‘时机正好，因为我烦了。这个公司所有需要解决的技术问题我都已经解决了，所以我在想可能自己作了个错误的选择。’”




杰夫迫不及待地要迎接Google的挑战。在正式报到日期之前几个星期，甚至还没等到从另一家公司离职，他就上场了。虽然不发工资，可他已经开始写程序了，因为他“要快马加鞭地立刻投入工作”。




20多名DEC公司的研究人员将会继杰夫之后来到Google。包括赛恩吉在内的很多人，都是因为受到杰夫去Google这一消息的鼓励。杰夫牢记乌尔斯招募优秀人才的建议，并动用所有手段，不遗余力地招贤纳士。其中包括：只要有人搜索诸如“TLB shootdown”（页表缓冲关闭）、“lock free synchronization”（无锁同步）之类跟程序开发多少有些关系的冷门关键词，就会弹出招聘广告。（工程师保罗加入Google之后，告诉杰夫说：“任何一个招人解决‘无锁同步’问题的公司，对我来说都足够好。”）




尽管很多来自DEC的工程师都在Google担任了重要角色—例如，莫妮卡•汉辛格当上了研发部主任，克里斯娜•巴拉特创建了Google新闻—但只有系统设计师赛恩吉把杰夫不可遏制的需求完美地转化为奋勇向前的动力。赛恩吉高个子，说话轻声细语，头发过早地有点花白，静悄悄地穿过走廊，透着一股真挚自然的职业尊严。




杰夫这样描述二人之间融洽的合作关系：“赛恩吉和我长短互补、相得益彰，因为他通常倾向于透彻分析，而且往往留有余地，而我则更愿意说‘我们现在就干吧，先干完再说’。把我们两个放在一起，干活的速度恰到好处。”




戈梅斯认为跟赛恩吉共事十分舒服，他向我解释个中原因，但说法略有不同：赛恩吉非常聪明，他的思维方式具有系统性，因而容易跟上，“而杰夫只是单纯的聪明”。他又补充道：“聪明是我学不来的。”




工程部门有速度有方向，他们正向着建设更好的Google系统的目标加速前进。我们市场部的这些人也想让Google变得更好，但如何实现这个目标，我们没有他们那样清晰的路径。




运营经理吉姆•里斯曾经承认：“从技术上说，一件事要么行，要么不行。如果我们的网站改进了，那就是改进了。而在市场营销方面，更多的是灰色地带。”按照公司创始人的看法，这个灰色地带的边界是个极其光滑的斜坡，而在斜坡底部有一个蓄意欺诈的污水坑。在我刚到Google工作的前几个星期，我们必须按轻重缓急理出一个工作顺序，也要对每个人的角色进行安排，因而难怪拉里和谢尔盖对于我们到底在干什么也不十分清楚。不过，他们流露出的蛛丝马迹表明了对市场营销的一般看法。




“未必一定要用真的—市场营销嘛。”对于我们公司的网页内容，他这样开玩笑。




“因为营销人员喜欢撒谎。”拉里一不小心说漏了嘴。他说这话时面露微笑，但给我的感觉是，我们营销人员生来就凭欺骗性的沟通技巧和经常性的促销宣传，在无法量化的世界里，负责解决工程师讨厌去做的所有事情。谁要能提出一种观点，认为市场营销也是有依据的科学，那真是谢天谢地。




拉里和谢尔盖对市场营销持怀疑态度，结果就是，我们市场部从来就没有乌尔斯带给工程部的那种使命感。辛迪在处理公共关系方面像施行外科手术一样精准到位，拉里和谢尔盖对她信任有加，但对市场营销，这两位创始人想要像滑雪橇一样顺势而下，而不是像拿手术刀那样精工细作。有什么东西需要公布，他们通常告诉辛迪发“新闻稿”。采用这种方式，他们意在告诉新闻媒体，我们作了一些改变。除了工程师会对此予以关注外，没有人关心这些内容。只有狗才能听到的口哨声，新闻记者是不会理会的。辛迪没有完全按照创始人的意思办，而是和传媒界建立起更深入的长期关系，这样一来，当我们最终有东西值得对外发布并需要宣传时，新闻媒体就会予以关注。

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没有营销的市场营销



“开始创办企业的时候，就要知道自己需要干什么。你需要开发工具来管理工作流程，需要编写网络服务器程序……这些工作耗费的时间很少，因而在企业规模小的时候，比较容易做到。”克雷格告诉我。他是以工程师而不是营销人员的身份说这番话的。




相应地，品牌经理则要创建企业徽标，凝练公司口号，确定市场定位，制订市场份额增长计划。我们已经有一个徽标，没有口号似乎也无伤大雅，因此我决定集中精力解决市场定位和营销计划问题。我并不是第一个在这方面下功夫的人。




1999年年初，Google聘用斯科特•爱泼斯坦做市场顾问，希望他把公司的市场营销工作引入正轨，他取得了一个重要的成功—终于证明拉里和谢尔盖就像吃素的人讨厌肥肉一样，对传统促销方式深恶痛绝。他们拒绝了斯科特花几百万美元“创建品牌”的计划。在斯科特消失于茫茫夜色之后，他们指定辛迪担负起销售责任。作为一名公共关系方面的资深人士，辛迪意识到通过用户口碑建立客户群更重要，而不是在广告荒地上层层撒钱建立品牌。Google有很好的故事可讲，而且在花钱做广告之前，利用公共关系可以收获很多容易采摘的果实。辛迪所需要的就是一点儿帮助。




辛迪后来回忆说：“1999年夏末，我们处于很困难的时期，没人愿意给我们回电话，也不把我们当回事。我们请了一个公司来做市场，但最终不得不让他们走人，因为他们只与自己投资入股的企业合作，而拉里和谢尔盖不同意这个要求。这就促使我们改由自己来做—组建一个小团队，积累一些专业知识，跟新闻媒体、分析人士以及相关领域有影响的人物建立直接关系。”不过，这里有一个是鸡生蛋还是蛋生鸡的经典难题：媒体不会关注Google，因为Google不是一个人人都在关注的公司。




辛迪回忆说：“我跟《旧金山纪事报》和《圣何塞信使报》都接触过，当时只是想要跟他们建立关系。《旧金山纪事报》从来不给我回电话。最后我在《圣何塞信使报》办公室里逮到一个人，他告诉我不会采访Google，因为我们的办公地点‘往北去太远了’。”




通过用户口碑发展壮大，这符合拉里和谢尔盖对广告深恶痛绝的态度。他们经常嘲笑创业企业肆意挥霍，在热点体育节目中插播广告的行为，因为电视广告的效果无从衡量。你可能扔出去几百万美元，但是不知道是否会把一名观众转变成用户。工程师痛恨这种打着“品牌推广”旗号的低效率超额投入。




“品牌就是你停止前进的时候剩下来的东西。”这是工程师马特•卡茨在跟拉里和谢尔盖开会时听到的观点。只有当产品不再优于竞争对手的时候，品牌才会成为一个影响因素。等到那个时候，你其实已经输了。很长一段时间，拉里甚至拒绝使用“品牌”这个词，因为讲品牌似乎暗示单靠技术本身还不足以取得成功。




我的营销计划要改变这种状况。拉里和谢尔盖将会看到我们用各种方法引起用户及企业关注，并说服他们试用Google服务。我把脚搭在桌子上，眼睛盯着电脑屏幕，键盘放在膝盖上，开始打起字来。




“Google的最终目标是面向大众市场提供搜索解决方案，直接服务于终端用户，同时为目的地网站提供搜索技术支持。”我写道。然后，我开始列出能够帮助我们实现这一目标的种种营销建议。




那么，计划呢？




我到Google上班的第一个星期，想跟辛迪要一份公司战略规划。她只是看了看我：Google没有战略规划。除了一些用以说服风险投资人放心投资的PPT（一种演示文稿程序）演示片，对于公司要努力实现什么目标，根本没有任何文字材料。这些内容都在拉里和谢尔盖的脑子里，他们从来没想着拿出来讨论。




我找到一份给风险投资商的演示文稿，马上就确信我们的战略目标就在开篇第一页上—上面是一幅卡通画，企业家伯尼说：“……你看这些搞搜索引擎的家伙，他们没有硬资产，有的只是让大家疯狂的软件。可是，他们的市值动辄以十亿美元计！当然，如果有人能用一个真正好用的智能搜索引擎半路杀出，那些公司一夜之间就会销声匿迹。”




我反复浏览演示文稿，其中粗略描述了Google的管理团队，列出了业务竞争对手，并提供了一些市场份额数据及投资预算，还有一页写着：“Google的秘密是什么？4年多斯坦福大学研发历程+Google.com研发经验 + 高素质团队。”答案已经明确。




“我想尽量说得详细一些，但他们什么都不愿意分享。”当我询问这些简单内容后面的思路时，萨拉尔这样告诉我。汇总制作这些PPT演示稿是他到Google之后的第一个任务。拉里和谢尔盖知道，有些Google接触的投资公司之前已经为竞争对手注入资金，因而他们不愿意透露自己的好点子。




“这就导致演示稿有点干巴巴的，而谢尔盖的办法是赶在开会之前的晚上，在上面增加剪贴画。”萨拉尔说。我努力想象着这样的场景：硅谷那些实力雄厚的投资经纪人专心致志地思考着几千万美元的投资，而在Google潜在营业收入（卖技术，卖广告）的溪流周边，金光闪闪的摇钱树正在那里熠熠生辉。Google表示在两年内要占领全部互联网搜索业务50%的市场份额，对于这个雄心勃勃的计划，我也在想象他们的反应。即便是在硅谷，也从来没有一个公司有过如此快速的增长。




若要在1999年预想到Google的成功，你需要具有非同寻常的预见能力，或者服下具有神奇效果的药物。不然，那就仅仅是烧钱。红杉资本和KPCB肯定是脑子进水了，因为这两家风险投资商分别向Google注资1 250万美元。这让硅谷一些人戏谑说，“Google”的意思就是融资不用商业计划书。




关于Google的市场营销，演示稿里只字未提，因而我的计划就需要从头作起。我设计了一个金字塔状的图表示用户层次，最上层是“技术型用户”，最下层是“网络新手”。我制订了一个三阶段计划，可以分步骤推进。我提出了一些没有答案的问题：技术型用户的市场规模有多大？我们已经在这个领域占据主导了吗？我们需要开发新产品来吸引技术不是那么好的用户吗？调查结果可以告诉我们答案，但是，与此同时我也提出了自己的意见：允许搜索专用数据库和域名注册记录，启动一项奖励热心用户的“Google伙伴”（Google Fellows）计划。我满怀信心地把计划书发给我们的管理团队。我没有提议花大价钱在主流媒体上做广告，而且强调的是采集数据的重要意义。拉里和谢尔盖似乎很喜欢数据。




“很棒，这个出发点很好。”谢尔盖回复说。的确，谢尔盖对我的大部分论据表示怀疑，但他没有把我的计划一枪毙掉，这足以表明其中蕴含的洞察力。拉里要更加保守一些，但他很喜欢我提出的问题，并且认为“Google伙伴”这个主意“棒极了”。




对于我的主张，谢尔盖认为，随着大家逐步采用宽带连接，速度不再是重要的区分因素。他说：“速度对我而言是个问题，我在家里用的是调制解调器。如果搜索引擎做得又快又好，那就能跟你的思维过程合二为一。”在他看来，Google正在变成每个用户决策过程中一个看不见的要件，而不仅仅是一个搜索特定事物的工具。显然，“大脑集成”（brain integration）是迄今为止Google公司一直没有披露的企业目标。




为把浏览大型门户网站的用户拉过来，我们需要增加目标业务，谢尔盖对我的这一结论也不认同。他教导我说：“非功能性是一个特色，我们不需要通过增加产品来提高网页浏览量。”拉里和谢尔盖总是从规模角度思考问题。谢尔盖认为，访问不同门户网站的用户数量差别不大，而同一网站上浏览不同页面的人数则相差很多。搜索服务的赢家不应只是让既有用户增加点击量，而应该是拥有最多的整体用户数量。谢尔盖决定，Google要成为后者。




……




我到Google工作几个星期之后的一天，谢尔盖通知苏珊•武伊齐茨基说：“我有个好主意。我们何不拿出营销预算，去救助车臣难民抵抗霍乱呢？那样做会帮我们提高品牌知名度，也会有更多的新用户使用Google。”




在那个时候，公司成立才不过一年时间。我们没有真正的营业收入，把投资人的几百万美元资金花在亚洲发生的一场地面战争上，这确实是一个扩大市场份额的革命性做法。




谢尔盖是认真的吗？是的。对于这样一个离奇的建议，我该如何反驳呢？在我以前的岗位上，我会利用广播中、电视上或者其他方面的观点和声音来跟我的同事争辩。可是，谢尔盖这次让我毫无招架之功。




十几年之后回顾当时的情形，我在某种程度上也理解了谢尔盖的观点。比起拿钱做广告，救人性命是对预算资金的更好使用。那些广告徒增用户烦扰而无实际效果—因而这就是作恶。为什么不能大笔捐助人道主义事业以行善事呢？谢尔盖解决问题的所有要素在这个方案里一应俱全：对共同面对的问题提出极其不合常规的解决方法，运用技术来改善人类生存境况，以国际视野思考问题，期望新闻媒体成为促进我们实现企业目标的工具。




谢尔盖没问我和藤井莎莉对他这个主意有什么想法。他知道我们会冷嘲热讽。他转向苏珊，这是少数几个他能信得过的市场营销人员。

Google在大学街办公的时候，苏珊就是公司小圈子里的内部成员，而且此前Google也租过她的房子。谢尔盖见过苏珊的家人（后来跟她妹妹结为夫妇），苏珊也能充分理解谢尔盖，因而不会立马否决他那些稀奇古怪的建议。相反，她总是去收集数据来求证。这一次，苏珊要去求助于在帕罗奥多市当教师的妈妈。苏珊的妈妈作为一名教育工作者，对谢尔盖而言自有其权威性。对于我们打算支持俄罗斯叛军的计划，她公开承认自己感到迷惑不解，谢尔盖不免有些泄气。




尽管如此，他还有一个后备计划。“如果我们在中学生中免费发放Google牌的避孕套，那会怎么样？”




谢尔盖要藤井莎莉和我按照这样的思路，调查研究通过慈善作宣传的其他做法。我们忠实地照做了，但这无法改变我们的意见只能作为马后炮的事实。苏珊是市场部的一员，但藤井莎莉和我原本是要负责管理这个部门的，我们感到被边缘化了。组织架构上的模糊不清我能应付，可我真的很需要知道自己该往哪儿使力才对。




我们不应该按照过去的方式做事，我们不应该复制其他公司的做法，我们不应该等着有人告知企业战略，如果真有这样一个战略的话。我们都是彼此独立的参与者，一道创建一个不遵圣训的紧密团体。我想我明白了：我应该找出问题并解决它们。于是我就这么做了。