前百度工程师出走后纷纷复制创业密码

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2006年12月04日 15:34 环球企业家

　　缔造中国最大搜索引擎的幕后角色们正纷纷拷贝、粘贴李彦宏的创业密码

　　文·本刊记者 罗燕

　　【逐鹿】

  
　　清华大学往东三公里，就到了中关村的边缘地带。这里虽还聚集着几所大学，却少了白颐路上的喧嚣扰嚷。

　　坐落于此的逐鹿茶楼，正是个清净所在。待走进门去，只见砖墙、朱漆、木刻，各处摆设有战鼓、军帐，又刻意营造出一股兵戈气势。此种静中取闹，虽然算不上别具情趣，但对于来此畅谈梦想与未来的人们，倒是不乏励志之隐喻。

　　这半年来，每月的第二个星期四，总有一群人相约至此。他们先是极轻松的相互玩笑、回忆往事，用过饭后，便一个个严肃起来，把自己当下最困扰的问题和盘托出——如何顺利融资？如何管理好一、二十人的团队？应该开发什么新产品？—并进行数小时的研讨。一切显得颇为正式，他们甚至轮流担当主持人，控制话题进程。

　　这是一家创业公司定期召开的高层会议？错了，这里至少有四家公司的创业者，还有几人正在筹备创业。让他们坐在一起、并保持高度坦诚的理由是：他们曾在百度共同工作数年，由此获得了网络创新的经验、个人的第一笔财富，以及一个巨大的创业梦想。

　　众人中，岁数最小的段晖只有27岁，2003年他离开百度时，已经是公司技术委员会五人组之一。今年初，他和曾经同一小组工作、皮肤黝黑的林应明创立了一见互动，试图打造一个Youtube+ MySpace的社区。

　　同样于3年前离开百度的雷鸣，曾编写了百度第一代程序的大量代码，并被李彦宏称为“中国最好的工程师之一”。去年于斯坦福大学MBA毕业后，他与同学怀奇开始打造一款将歌曲、歌词、歌星新闻相结合的音乐识别软件“酷我”，并依此寻找解决音乐版权问题的方法。

　　一副书生气的谌振宇曾任大搜索部门高级技术经理，直到今天，百度内外仍有很多人将其姓氏念作“申”，他也颇为大度地从不纠正。今年4月，他和“百度的女婿”徐易容(其妻为百度的工程师)搭建了博客订阅平台“抓虾”，因为灵活运用AJAX技术而实现了良好用户体验，一经推出即在国内确立了不俗口碑。

　　原企业软件事业部门高级工程师、长着一张娃娃脸的吴世春是唯一坚持在搜索市场摸索者，他与段晖的北大同班同学陈华联合创建了生活信息搜索引擎“酷讯”，并在2006年一年内完成了两轮共1200万美元的融资。

　　这是一个罕见的创业群落。这些百度的早期员工在因不同原因离开百度之后，一直保持着长期的友谊，并由于接连创业而达成了更为紧密的联合。正因此，在今年初段晖的婚礼上，谌振宇提议各自创业的朋友们有必要定期聚会一次，迅速得到了所有人的认同。而这个“逐鹿会”的确尽其所能：参与者不仅共享商业判断(如酷讯开通二手车版块就得益于聚会上的讨论)、经验(新近离职的前首席架构师周利民于11月首次参加聚会，就应邀向众人提供很多建议)，还疏通人脉(投资酷讯后，联创策源投资基金继而找到了抓虾)，寻求合作可能(如抓虾上可以订阅酷讯的资讯和一见的视频)。

　　过去十年间，在中国取得成功的网络公司并不缺乏高层外出创业故事，如搜狐就输出过张黎刚、陈剑锋、古永锵等创业者。但百度的创业者阵容可能是最庞大的：《环球企业家》先后采访8名活跃在业内的前百度员工，包括被称为正在“享受生活”的百度联合创始人徐勇，及身在深圳而无法参加“逐鹿会”的迅雷创始人程浩。近期，又有首席架构师周利民和首席技术官刘建国两名重要高层相继离开，他们的创业也被视为顺理成章之事。

　　然而，这并非另一个港湾之于华为的故事。“对于一个公司来说，有两种情况是不健康的：其一，只有好的人才离开而不好的人留下；其二，好的人才一出来就成为原公司的竞争对手。但是百度并非如此。”在百度工作4年后离开，还在寻找创业方向的曹炜斌认为百度的人才出走是一个健康的循环。

　　更为重要的是，如果说六年前李彦宏和徐勇尝试在百度内部复制硅谷基因—徐勇将硅谷文化总结为三方面：容忍创新失败、容忍不同观点、认可人的价值。如今，百度系的创业公司也在努力传承这些基因：技术主导，创新而散漫的工程师文化，培养学生为主，用户体验至上。

　　“很多早期员工在某种程度上被Robin(指李彦宏)和我‘洗脑’了”，百度联合创始人徐勇玩笑说，随后他认真的表示：“这些人去任何一家跨国技术公司，都能获得不错的薪水，创业可能是风险最大的一种选择。但无论成功与否，只要这种创业文化传承下去，国内一定会有世界级的技术公司出来。”

　　2004年12月，徐勇离开百度，留给所有员工一个承诺：创业时需要帮忙，随时来找我。目前，他是一见互动和酷我的天使投资人，担任酷讯和迅雷的顾问，并在自己擅长的生物制药产业寻找创业机会。目标：做中国的Genentech。

　　【百度血脉】

　　除了两名创始人，至今抓虾只有两名正式的技术员工，其余近十人都是从清华、北大等周围高校招来的实习生。

　　它也像学校一样运转。每天中午所有人凑在一张桌子上吃饭，无所不谈。谁工作累了就在小吧台喝点饮料。晚上加班到两、三点，去到专设的卧室倒头便睡，早上洗漱完毕就又开始工作。“在一个小公司人手缺乏，更能够锻炼你各方面的能力。”一位在抓虾实习的研究生颇有参与感。

　　这种情形颇似当年的百度。

　　1999年底，各自在硅谷生活了3年的李彦宏和徐勇辞掉美国的工作，带着120万美元的风险投资和对搜索引擎的信仰从硅谷回到北京，进驻北大资源宾馆。

　　以其时百度之小，几乎无法招聘来大型技术公司的一流人才，但它并未降格以求，而是转而寻找网络上的、尚未流入微软与IBM的技术尖子。如北大天网是当时国内最好的搜索引擎，百度先后将其主力开发人员刘建国、雷鸣、周利民、段晖等纳入麾下。当时雷鸣还在读研究生，段晖本科尚未毕业。

　　而在他们融入百度体系之后，李、徐又让他们每人建议或发掘身边的人才资源。这种网络扩张式的人才引进方式保证了百度血液的纯度：除了人的质量，还有其价值观的符合。而李、徐摒弃创始人的身份，要求员工称呼他们为Robin、Eric，共同就餐、业余时间组织娱乐活动，形成了百度关系紧密的早期团队。

　　目前，“百度第二代公司”们几乎都在采用这种方式从高校研究生中招揽人才，而且成绩不错。雷鸣的公司今年给予10余名员工以正式加盟的机会，只有2个人转而选择其他大型公司。

　　对于这些加盟的优秀人才来说，雷鸣们所能提供的，和早年百度提供给他们的，相去不远：一个神奇的未来。

　　回国之前，李彦宏曾撰写过《硅谷商战》，而徐勇则拍摄过纪录片《走进硅谷》，像传教士般，两人用发书、放纪录片和反复宣讲的方式让百度最初的员工形成了这样一种价值观：在小公司，你可以发挥自己的自主性，做出这个世界上最酷的技术；在大公司虽然眼前挣钱多一些，但不如一个创业公司上市，期权给你带来的财富那么多。

　　同时，李和徐努力营造一种近似硅谷的文化：崇尚技术创新、推崇平等、强调个性和娱乐精神、不规定硬性的工作时间、一切以成果说话。

　　“每周一次例会，先讲工作，会上我没有发现一个人有意讨好上司，都是怎么想就怎么发言。”一见的创始人兼总裁林应明说。几乎所有百度的初创期员工都有这样一种认识：没有公司政治，任何时候都可以就事论事。

　　徐勇认为这种文化等同于一种机制：决定一家公司命运的关键之处，在于它能否做出比对手更多的正确决策。而百度从其成立之初就形成了一种开放、平等、务实的文化，让所有人都能敢于说出想法，这就让百度做出正确决策的可能性倍增。甚至，当时百度从不避讳在公司内部赞许竞争对手：他们经常讨论Google和3721的长处。这种并不好高骛远，反而非常踏实地直面问题的风格，让百度的员工处事单纯但不失竞争意识。

　　在2002年找到美国Overture公司发明的广告竞价排名的商业模式之前，百度曾经先后变换过三套思路：最初是将其搜索引擎售予新浪、搜狐、网易们，但收入极少，后来转向CDN(内容分发网络)网络加速器，然后又调整进入企业级搜索市场。虽然前几次转型都成果不彰，但这种坚持和最后的成功，赋予百度员工创业中的坚韧理念。

　　徐勇记得当时他跟员工常说的一句话是：“我不能保证百度一定能成功，但是我知道，如果我们一周只干5天，每天干8小时，百度就没资格上市。”

　　这种氛围让拿到美国7所大学奖学金的雷鸣暂时搁置了出国计划，也让吴世春在听说过相关故事后，从华为降薪去到百度。而在那时，雷鸣们已经开始酝酿个人的创业梦想。

　　【抱憾ES】

　　在百度内部，有这样一种说法：百度出来创业的人，大部分是ES部门的人。

　　ES全称企业搜索，后改称企业软件事业部，百度曾投入巨大精力于其中，但终因市场限制未取得太大成就，导致其多数骨干出走，其中便包括程浩、林应明、吴世春和段晖。

　　因此，当2006年7月ES被百度正式裁撤之时，即使是此部门的老员工，也认为这一断臂之举并非错误。

　　事实上，ES的存在，本身只是百度寻找方向中的一步。2001年，尚不明确商业模式的百度按市场将团队划分为PS(大搜索部，即后来推出的百度独立主页)和ES两个部门。

　　两相比较，PS的商业模式在当时看似更不明确，但浏览量日益飙升。而ES看似路径明确，却并未取得大发展。几乎不经意间，两者在公司战略中孰轻孰重就显现出来。以至于一次公司季度会议上，时任ES部门高级技术经理的程浩当着所有员工的面质问李彦宏：“百度两个业务，PS开会你和Eric(指徐勇)都去，而ES开会你们谁都不去，这明显就是你们不重视!”这个尖锐的问题顿时赢来了ES部门员工的一片掌声。李彦宏当时显得非常尴尬，勉强解释说：“我们不是不想参加，而是都不懂这块业务，参加了对你们也是没有什么帮助。”

　　但在当时，百度仍不敢放弃企业市场的探索，因此并不鼓励ES的员工转换到PS去，这也的确让不少人郁结苦闷。除了大家经常共同出游、聊天，也逐渐达成了一个共识：互联网创业，必须做针对普通网民的产品，而不是针对企业的产品。

　　于是，2002年底，程浩选择和美国归来的邹胜龙前往深圳创业，林应民不久后与其会合，成为迅雷的头一号员工。吴世春和段晖也在2003年相继离开。

　　导致这一批人才流失的症结何在？事后回顾，徐勇认为当时将人才分布于两个部门，并不为过——对于任何一家方向不明的公司，在寻找方向时都可能付出类似代价。一个假设是：如果百度能像Google一样设立创业奖励基金，在内部实现对于非核心业务相关创新的激励，结局可能更好。

　　但这仅为假设。李彦宏以其“专注”著称，离开百度的员工虽与其交谊不俗，他却无瑕做出任何天使投资。由此也不难推导，在Google行之有效的内部VC体系，在更强调专注的百度或许并不能有效运转。本刊曾试图就此话题与李进行探讨，他也颇有兴趣，但因其身在国外，未能与本刊进行面访沟通。

　　【新标准】

　　在众多新兴起的“百度系”公司中，最早开始创业的程浩似乎已经看到了成功的曙光。他和邹胜龙所创立的迅雷，在过去一年里取得了长足的发展：今年初实现收支平衡，2006年收入比去年涨了十多倍。更有说法称，他们开发的高速下载软件迅雷已经被安装到上亿台电脑中，成为中国继腾讯的QQ之后，用户最多的客户端软件。

　　2002年下半年，程浩和邹胜龙意图创业时，看准的方向是：利用P2P技术，在分布式邮件存储上寻找商机。

　　刚一开始，他们就发现这条道路并非坦途。两人原本打算先分别在北京和硅谷拜访VC，融资后再做产品开发。却没想到时值互联网寒冬，一个月下来，双方一无所获，只有到邹胜龙的家乡深圳先开发产品。不得已之下，程浩从朋友处借了5万元，方才凑足企业注册资金。整整一年，两名创始人没有领一分工资，全公司居然只用20万元人民币就支撑下了2003年全年。

　　然而，在边开发边和邮件服务提供商接触的过程中，他们却发现这是一个毫无市场需求的产品。两人不得不重新坐下来思考新的方向，逐一分析互联网上的各种杀手级运用：搜索已经有百度和Google；腾迅和MSN霸占即时通讯领域；新闻和邮件为三大门户所擅长。只有下载这个领域，虽然有Flashget等产品，但没有形成垄断之势，且Flashget很长时间内没有进行质量上的明显提升。如果迅雷能做到足够快，就还有机会。

　　此时，林应明已经来到深圳。他们又陆续招来几个人，在一个很小的办公室里专注于这个下载工具的开发。

　　2003年7月，迅雷的第一个版本出来，由于架构上的问题，速度比Flashget还慢，“我们甚至不好意思告诉朋友产品已经做出来了”，程浩说。

　　“10月的那段时间，有一些山穷水尽的感觉。”林应明回忆道。邹胜龙多次去北京和上海找很多风险投资商洽谈，都空手而归。而大家在解决方式上存在分歧，产品的架构问题迟迟没有得到有效解决，

　　多次争吵之后，他们终于做出一个艰难的决定：重新架构整个系统。

　　这一次，他们总结了失败的经验，设计时每一步都讨论得很详细，每个人也做了很详细的单元测试，整个项目甚至提前一周顺利完成。

　　这个版本的迅雷，虽然客户端软件达到14兆之巨，但实现了最重要的特点：快。

　　这终于引来了风险投资商的目光。IDG的合伙人杨飞看过产品演示后，用几个小时就做出了投资决定。

　　随后，迅雷的团队一方面拜访各游戏厂商寻求合作，利用网络游戏大肆发展的契机赢得了其首批用户。这一年来，他们更是运用与正版CD制作商和游戏厂商联合运营、组建社区等方式，让迅雷进入高速发展轨道。

　　虽然现在表示乐观为时过早，但迅雷内外不乏有人相信，它有望于2008年内上市。

　　如果这一预期成真，它对于其他百度系创业者的激励，将不亚于百度现在在资本市场上的成就。

　　而且，其成功可能为中国互联网进一步清晰一种商业模式：以QQ为代表的客户端产品展现出了巨大的粘性和扩张潜力，但行业多数公司仍未认识到除了常见的工具条、插件与即时通讯软件，客户端软件还有何种可能。迅雷证明了客户端产品线的开阔性，也有可能继续证明一款客户端产品将辐射出新的盈利模式。

　　和迅雷思路相近，酷我也是客户端软件。虽然其商业模式暂不清楚，但需求明显：在播放歌曲时，如果能够搭配歌词，对于普通用户就是一个有效的增值服务。在此功能之上，酷我还能将明星新闻、音乐录像等信息与歌曲相结合。推出不足一年，酷我已经有数十万用户。

　　也不难在百度系公司中找到共同点：虽然都是技术主导型公司，但是他们都建立了对产品的群策群力机制。吴世春认为这来自百度的经验：这些年来，百度犯错误极少的最主要原因，便是建立了一个很强大的产品部门。

　　即便规模尚小，酷讯、抓虾、一见等公司都成立了产品委员会：由产品部门调查和整理用户需求，提交产品委员会审议。以酷讯为例，它现在的产品部门有8个人，由产品部、研发、项目管理部、测试、设计等各个部门的人参加，目的是让每个细分产品都能明确指向用户需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反馈机制，在内部，员工提出意见、纠错能够得到奖励，对外，鼓励用户提出意见，甚至对相关人士每周进行抽奖。