《壹百度》节选：你不是孤军

sowang

一个高效的组织，应该讲究协同作战，作为组织中的一员，在做项目的时候，应该想到，你拥有的不仅仅是自己部门的资源，身边很多其他部门的资源都可以为你所用；而在你的日常工作中，也应该随时想到，自己的工作是否可以为身边的其他同事或团队提供帮助。当组织中的每一个成员都这样做的时候，这个组织的整体效率就会是最高的。

2004年中期，百度经过“闪电行动”已经占有了40%的市场份额。但负责网页搜索团队的崔珊珊对此并不满意。她对整个团队说：“今年的每一天，咱们都要处于踩满油门的状态，一定要在中文网页搜索质量上再上一个台阶，把对手彻底甩开。”

然而一段时间的高强度开发上线之后，崔珊珊发现，对手咬得很紧，百度的每一个改进很快就被对手追上，距离很难拉开。

一天，她把这个苦恼告诉了Robin，向他求计。听到崔珊珊的疑问，Robin竟然一点儿也不意外，原来他早就注意到这个问题了，似乎早已等着崔珊珊的提问：

“从网页搜索角度来说，你们确实已经尽了最大的努力，但是别忘了，你不是孤军，除了网页搜索，我们搜索新产品部门还在开发百科、知道等很多新的产品，如果那边的产品出来了，你这边的压力就会大大降低，轻松很多。如果把这些产品的协同作用都发挥出来，我们的用户体验就可以比对手好很多。”

崔珊珊听了大喜：“对啊，我怎么没意识到这点呢，我们应该协同作战。”她马上回去组织网页搜索部门与搜索新产品部门共同立项，基于新架构从这些社区产品里由网友所创造出来的内容中，找到最快达到用户需求的捷径。用户体验和满意度都得到了立竿见影的提高。

依照这个思路，网页搜索不断推出结合新产品的升级，很快，百度在中文搜索的市场占有率从40%上升到50%、60%、70%，一年上一个台阶，牢牢占据了市场的主动权。

■ 从天而降的短信平台

2009年春节前，内部沟通部的小琦接到一个任务，通过短信，在除夕的中午向全体百度人发出“百度当晚将通过春晚向全国人民拜年”的好消息。

接到这个任务，小琦马上打听如何建设短信平台，结果了解到建一个短信平台很贵，现在走申请审批和追加预算的手续已经来不及了。为了向几千人发短信，建一套可以服务十万多人的短信平台也实在不太划算，审批可能就更不容易了。虽然有几家公司都同意可以免费试用一次，但免费试用万一不靠谱怎么办？这下可把小琦难住了。

穷极生变，小琦忽然想到，百度公司向客户或商户群发短信靠什么呢？会不会存在着这样的平台可以一用？几个电话打完，小琦得知百度“有啊”有一套可以借用的短信平台，但这个短信要在除夕中午发出，就意味着“有啊”的同事们要为此在大年三十加班，这样的麻烦事儿，人家还愿意帮忙吗？

抱着惴惴的心情，小琦找到了“有啊”的同事们说起此事。没想到，从总经理李明远、经理封虎到执行层的每个人，都是一个口吻地爽快答应下来。在一路绿灯之下，流程很快打通，当天就确定了短信群发的具体方案。

除了邮件的反复确认，负责操作的刘嘉同学还主动打电话来追问相关细节，言语中听不到一句怨言，而且，自始至终是以对待客户的服务标准与态度，极尽仔细负责地完成了这项工作。

大年三十， 所有百度人都如期地收到了祝福的短信，正在家中与家人团聚的小琦打电话给刘嘉：“短信收到了，你们的敬业与协助精神让我感动。”刘嘉与其他几位“有啊”同学此时还未离开公司，他开心地说：“大家都收到了就好啦，别客气，这是我们应该做的。”

这件事之后，小琦在和新员工提起百度文化时，常会深有感触地说：“在百度，你一定会经常感到自己不是孤军。”

在绝大部分企业中，无论是企业的员工还是高管，在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感，觉得自己面对的困难和压力无人能够理解，更遑论分担，甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸，落井下石，所以遮蔽犹恐不及，万万不愿人前露拙。

如果这种感觉广泛地弥散在公司里，人们就像一盘散沙，各怀心思营造表面的和气繁荣，对企业效率而言则是大不利，非常危险。

解决这个问题有三个步骤：首先，领导者在建立公司架构的时候，应该充分地考虑，要让每一个人明白，公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰；其次，通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系；第三，要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手，如此，大家才能真正敞开心扉，讲出各自的困惑和难处，并真心地去关注别人的困难与需求。

18 打破部门樊篱

  随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几百人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。           

              

2007年，百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖具有明显的风向标意义，获得大奖的三个项目：校园招聘、品牌专区和CRM（客户关系管理），无一例外，都是跨部门合作的项目，每个项目都有数个部门多达几十人共同参与完成。               

                              

其实，2007年百度的整体业务都发展得非常好，销售业绩持续翻番，投资者关系、公关、法务等各条战线也取得突出的成绩，很多部门的事迹都在年会前上报给人事部门，具有获得大奖的潜力。据说，在究竟选出哪些项目授予年终大奖，人事打破部门樊篱部门成员之间发生了激烈的辩论。                             

                        

大奖颁布后，Robin在年会上道出了这三个项目最后胜出的原因——他们优秀的跨团队合作为打破部门藩篱树立了典范。尽管其他团队都很优秀，但Robin希望通过大奖提醒公司全体员工，今后一段时间，如何预防和医治百度的“大公司病”将成为大家工作的重心之一。   

                           

2007年，经过七年的发展，百度已经从七个人的创业小团队，成长为一个拥有数千名员工的“大公司”。                  

                          

但随着公司规模的扩大，一些问题也逐渐凸显出来。一天，有位总监来找Robin审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅，两个星期就能完成，可是个别部门总是和我们想法不一致，结果整整拖了一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。”     

                 

发现问题，解决问题。此后，细心的人发现，Robin开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，每当总监经理们谈及内部沟通方面遇到的问题或解决方法时，他会听得特别认真。年会时，Robin又利用颁布总裁大奖的关键时刻，为全体员工上了一堂深刻的管理课。     

               

此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准——是否能与其他部门打破边界无障碍合作。这，只是一个开始。            

                  

在2009年7月的战略沟通会上，Robin又一次提起这个话题，他告诉我们：“很少有一家公司像百度这样，7000人只做一件事，那就是搜索，所以我们之间没有部门利益，只有整体利益。请大家时时记住Break all the walls。”            

                  

■ 一场漂亮的闪电战   

         

2007年，品牌专区团队创造了一个奇迹。短短三个月的时间，一个具备巨大盈利增长点的广告新产品——品牌专区，新鲜出炉。            

               

当初，商业分析部在总监会上提出了想法并得到了人事部门的支持，品牌专区项目小组正式组建起来。               

刚刚从学校毕业的雯雯同学进入商业搜索产品研发部门不到两个月，就参与到产品开发中来。商业分析部同事在前期提供了最棒的创意，大客户广告销售部门很快也带来了客户源，产品团队积极地来出谋划策帮助把用户界面做得更友好，再加上其他兄弟部门的协助，雯雯所在小组，用短短两周时间，就把产品市场需求分析报告做好了。              

                     

每一次开会，来自不同部门的同学都从自己的职责出发，时常争得不可开交；但在最终决策时，大家都能跳出部门利益，不计个人得失，秉承一门心思把产品做到极致的精神工作。这样的工作氛围，让雯雯感到动力十足。               

                    

紧接着，就是一个月紧锣密鼓的开发测试。正值十一假期，许多员工放弃休假来公司连日加班。当第一个点击产生时，雯雯和同甘共苦三个月的兄弟姐妹抱作一团，大家高兴地跳起来。                       

                          

从8月3日商业分析部头脑风暴，到开发、测试、销售，直至11月2日第一个客户广告上线，“品牌专区”前前后后一共有13个部门近40位同事参与进来，包括VP沈皓瑜。      

                             

如果没有各个部门的齐心协作，如果没有“整体利益为大”的意识，根本不可能打响这场漂亮的闪电战。               

               

几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队，倒像是一群各自诉苦的孩子。如果上述情形出现，毫无疑问，公司已经出现了严重的机能障碍。            

                     

想想看，相比公司这个大团队，部门经理们是不是更看重各自的小团队利益？《孙子兵法》里曾经提到“常山蛇”，这种蛇“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。一个部门之间高筑“柏林墙”的公司，很难不因为内耗过多而作出反复无常、鼠目寸光的决策。